Doe het goed of doe het niet

Stijgende zorgkosten, een hoge werkdruk, veranderende eisen van zorgverzekeraars en hogere verwachtingen van patiënten hebben ertoe geleid dat ziekenhuizen zich de laatste jaren gedwongen zagen om hun werkwijzen grondig te herzien en slimmer aan te pakken. Omdat Lean Management en Six Sigma ondertussen hun nut ruimschoots bewezen hadden in de industrie en het bedrijfsleven, werden beide verbetermethoden gretig omarmd in de zorg. Reden voor promovenda Relinde de Koeijer om te onderzoeken of Lean en Six Sigma hun beloftes ook daadwerkelijk waargemaakt hebben voor de ziekenhuizen.

Dit deed zij door bijna tweeduizend enquêtes af te nemen onder medewerkers, teamleiders en managers van facilitaire bedrijven van acht academische ziekenhuizen. Ook nam zij diepte-interviews af met twaalf programmaleiders, teamleiders en managers die de afgelopen periode hun Green Belt of Black Belt behaalden. Doel van het onderzoek was achterhalen in welke mate de verbetermethodieken een positief effect hadden op de prestaties en het welzijn van de medewerkers. Waarbij tegelijkertijd de relaties tussen Lean Management en Six Sigma, Human Resource Management (HRM), werkklimaat en zorgprestaties in kaart gebracht zijn.

Uit de bevindingen kwam naar voren dat een efficiëntere samenwerking tussen afdelingen en kostenbesparing voor de ziekenhuizen de twee belangrijkste motieven waren om Lean Management en/of Six Sigma te introduceren op de werkvloer. In het onderzoek is overigens bewust geen onderscheid gemaakt tussen Lean en Six Sigma, omdat de onderzochte ziekenhuizen vaak technieken gebruiken uit beide methodieken. Zoals een ziekenhuis dat zichzelf Lean noemt, maar tegelijkertijd een data-gedreven Six Sigma-aanpak hanteert voor het tackelen van complexe probleemstellingen. De focus op efficiency en het terugdringen van de kosten zorgde ervoor dat de onderzochte ziekenhuizen vooral de harde, zakelijke elementen gericht op procesverbetering implementeerden, zonder voldoende aandacht te besteden aan de zachte, menselijke aspecten zoals onderlinge relaties en persoonlijke ontwikkeling. Hierdoor verbeterden weliswaar de financiële prestaties en interne processen, maar ging het werkplezier niet omhoog. Sterker nog, de onderzoeksresultaten laten zien dat zodra de efficiëntie verbetert, de medewerkerstevredenheid juist afneemt. Door de ondervraagden wordt dit ook wel verandermoeheid genoemd. Ook hebben de verbeterde processen geen significante invloed op de zorgprestaties. Terwijl je mag verwachten dat het streven naar een hogere kwaliteit van zorg bij een ziekenhuis juist altijd de belangrijkste drijfveer is.

Hieruit kan worden geconcludeerd dat de invoering van Lean Management en Six Sigma alleen succesvol kan zijn als er ook voldoende aandacht is voor de menselijke kant. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor de HRM-afdeling. Zij kunnen zaken als teamwork, leiderschap, opleiding en verandermanagement stimuleren en faciliteren. Medewerkers die zich bovendien gehoord, gewaardeerd en betrokken voelen, zullen eerder geneigd zijn om zich vanuit intrinsieke motivatie in te zetten voor het verbeteren van processen en prestaties. Tot slot is het van belang dat het verbeteren van die processen en prestaties geen doel op zich is, maar een middel om de zorgkwaliteit en klantwaarde te verbeteren. Wanneer vanuit dit motief zowel de harde, als de zachte aspecten van Lean Management en/of Six Sigma op de juiste wijze worden doorgevoerd, dan resulteert dit vanzelfsprekend in lagere kosten en meer efficiency.